Ce document de travail fournit une analyse empirique de la relation entre utilisation de certaines pratiques de travail et coopération entre collègues. À partir des données de l’enquête couplée Changements organisationnels et informatisation-COI 2006, cinq pratiques de travail sont identifiées qui, selon la littérature économique, favorisent la coopération entre collègues : les interactions répétées entre collègues, les interdépendances dans la production, l'autonomie décisionnelle au travail, le contrôle réciproque du travail entre collègues et l’accomplissement de tâches variées. On repère ainsi une importante corrélation positive entre l'autonomie décisionnelle au travail et l'entraide, et entre le contrôle réciproque du travail et l'entraide.

Quand on considère l’adoption de deux de ces pratiques à la fois, ce sont deux combinaisons particulières qui sont les plus fortement corrélées à l'entraide : les interdépendances dans la production combinées à l'autonomie décisionnelle et la diversité des tâches également combinée à l’autonomie décisionnelle.

Les incitations telles que la rémunération basée sur la performance de l'équipe et les systèmes d'évaluation de la performance, qui ont des conséquences réelles sur le salaire et la carrière, sont aussi associées positivement à l'entraide.

Cette recherche a été financée par la DGAFP (convention CEE-DGAFP n° 102), commanditée par le Bureau des statistiques, des études et de l’évaluation, et suivie par Christine Gonzalez-Demichel.

Selon une idée reçue, les travailleurs âgés s’adapteraient mal au changement technologique et organisationnel, handicap qui serait renforcé par un déficit de formation. La théorie économique est pour sa part plus nuancée : un changement rapide peut inciter à des formations plus fréquentes, mieux réparties sur la vie active, et bénéficier ainsi aux seniors.

Empiriquement, l’étude d’un échantillon d’entreprises de l’industrie met en évidence une double réponse au changement organisationnel et technologique : certains seniors sont évincés, mais ceux qui restent sont davantage formés.

Ce résultat remet en cause le discours alarmiste sur la formation des seniors, surtout s’il donne à croire que des formations plus fréquentes après 50 ans résorberaient tout problème.

C’est peut-être plutôt en amont qu’il convient d’agir, en promouvant des carrières diversifiées qui habituent les travailleurs à un environnement changeant et en diffusant des pratiques organisationnelles et technologiques mieux adaptées aux travailleurs âgés.

De nombreux travaux de recherche ont montré l’importance de l’informatisation dans la réorganisation des entreprises.

La Fonction publique d’État (FPE) connaît elle aussi des réformes organisationnelles de grande ampleur.

Quel rôle les technologies de l’information et de la communication y jouent-elles ?

Une trentaine d’entretiens préparatoires à la seconde édition de l’enquête Changements organisationnels et informatisation (2006), étendue à la FPE, a permis de recueillir le point de vue de cadres de l’État sur les évolutions des outils informatiques et de l’organisation.

Les cadres interrogés décrivent un système d’information qui, s’appuyant sur de vastes bases de données, évoluerait vers une plus grande intégration des services ou directions ministériels et ouvrirait la voie à une centralisation accrue des décisions. Ils soulignent également l’affaiblissement de certains niveaux hiérarchiques, favorisé notamment par l’introduction de la messagerie électronique. Des évolutions qui peuvent être ressenties comme porteuses de risques, lorsqu’il s’agit de respect des règles administratives, de sécurité des informations partagées ou de confidentialité des données.

Le débat social a questionné récemment le rôle des TIC (technologies de l’information et de la communication) dans la souffrance au travail. En replaçant les conditions de travail dans le contexte de l’entreprise, le dispositif d’enquêtes couplées COI (Changements organisationnels et Informatisation) permet d’aborder de manière inédite les liens entre TIC et conditions de travail. Ces technologies emblématiques de l’économie de la connaissance regroupent un ensemble vaste d’outils qui permettent de traiter des informations et/ou de communiquer. On distingue d’une part, l’équipement de l’entreprise, en identifiant l’existence de matériels ou de logiciels spécifiques : technologies de réseau (LAN ou Intranet, Extranet ou EDI), ERP, outils de modélisation des processus (workflow), de travail collaboratifs (groupware), ou de traçabilité (RFID) et centre d’appel. On examine d’autre part, l’équipement et les usages des salariés, en distinguant les usages fortement « connectés » des usages plus routiniers qui ne sont pas ou peu « connectés ». Les traitements statistiques réalisés analysent les conditions de travail des salariés selon leurs usages et le contexte d’équipement de leur entreprise. Ils incluent un ensemble de variables de contrôle pour tenir compte d’effets de structure liés aux salariés (âge, diplôme, etc.) et à leurs entreprises (taille, secteur, etc.).

Au total, l’analyse statistique révèle deux régimes principaux de mobilisation de la main-d’oeuvre en lien avec les TIC. Les technologies connectées, utilisées par un salariat de confiance, souvent cadre ou profession intermédiaire dans de grandes entreprises, sont associées à un vécu marqué par l’intensité du travail et le débordement dans la sphère privée mais aussi par de l’autonomie et un certain bonheur professionnel, c’est-à-dire un bien-être lié au sentiment que le travail est reconnu à sa juste valeur. À l’opposé, les utilisateurs de technologies pas ou peu connectées et les salariés des entreprises équipées d’outils logiciels transversaux (ERP, modélisation des processus, outils de traçabilité) ou d’un centre d’appel ont non seulement un travail intense en termes de cadences ou de demandes internes, mais aussi peu de marges de manoeuvre pour y répondre, la prescription s’étendant parfois jusqu’aux modes opératoires. De plus, leur travail est contrôlé, voire sous surveillance, alors même qu’ils peuvent devoir faire face à des injonctions peu claires ou contradictoires. Enfin, les non utilisateurs, de moins en moins nombreux, font face à la fracture numérique : ils ont un travail moins intense mais appauvri, isolé et peu satisfaisant.

Les risques générés par les TIC sont donc étroitement liés au contexte organisationnel dans lequel elles s’inscrivent et aux décisions des entreprises sur la manière dont l’informatique vient assister l’activité de management. Plutôt que d’imputer un rôle déterministe aux TIC, il faudrait donc raisonner en termes de risques associés à des configurations de contextes et d’usages. 

Au moyen du dispositif d’enquêtes couplées Changements organisationnels et Informatisation (COI), nous avons analysé les effets des changements organisationnels dans le secteur privé et la Fonction publique d’État, sur des indicateurs d’intensification du travail, d’évolution des compétences et de variation de l’implication des salariés.

Les changements organisationnels sont, entre 2003 et 2007, plus intenses dans la Fonction publique d’État que dans le secteur privé, confirmant l’importance des modifications de l’environnement de travail des fonctionnaires dans un contexte de modernisation de l’État. Pourtant, ces réformes ne se sont pas traduites en moyenne par une intensification du travail sous la forme d’un accroissement des contraintes de rythme ou de pointes d’activité plus fréquentes. Dans le secteur privé, les changements ont été en moyenne moins soutenus et, s’ils ne sont pas associés de façon significative aux variations de l’intensité du travail, ils apparaissent liés à un enrichissement du travail qui ne conduit pas pour autant à l’accumulation de compétences nouvelles.

Ce sont dans les domaines plus subjectifs de l’implication et de la reconnaissance au travail que les oppositions entre secteur privé et Fonction publique d’État sont les plus fortes. Les agents de l’État expriment une insatisfaction face aux changements, qui se traduit par une baisse de l’implication au travail, alors que, dans le secteur privé, les changements organisationnels engendrent une hausse de l’implication pour autant que leur intensité n’atteigne pas un niveau très élevé. Par ailleurs, les salariés du secteur privé déclarent un sentiment de reconnaissance au travail, qui décroît à mesure qu’augmente le recours aux outils informatiques et l’équilibre entre leurs investissements dans le travail et les bénéfices obtenus se détériorent si les changements gestionnaires atteignent un niveau élevé. Cet effet est toutefois affaibli par la présence conjointe de changements dans les deux domaines, au contraire du secteur public où celle-ci renforce la perception d’un déséquilibre de la balance investissement-bénéfices.

Nous testons le caractère modérateur de trois formes de participation des salariés aux changements : la consultation des salariés sur les changements, la présence de délégués syndicaux et l’existence d’espaces collectifs d’échanges informels.

Il ressort de notre analyse que le processus du changement apparaît plus vertueux dans le secteur privé que dans la Fonction publique d’État.

Appuyé sur les données du dispositif COI (Changements organisationnels et informatisation), le rapport vise à comparer les parcours et les pratiques de personnels encadrants de la Fonction publique d’État et du secteur privé. Pour ce faire, il commence par une construction typologique permettant de faire ressortir les différentes articulations possibles entre autorité hiérarchique et reconnaissance statutaire. Les quatre catégories construites (cadres encadrants, cadres isolés, chefs, superviseurs) servent ensuite de trame pour comparer les secteurs public et privé sur une série de points qui répondent à deux questions principales : qui encadre et avec quels outils ?

Sont ainsi comparées les structures par sexe, âge, niveau de diplômes et origines sociales des différents types d’encadrants dans les deux secteurs, avant que l’analyse n’approfondisse l’utilisation comparée des outils managériaux que sont les objectifs chiffrés et les évaluations individuelles. Le rapport se penche enfin sur la question de l’autonomie dans le travail, des groupes de projet, des formes de la directivité et de la prégnance du contrôle distant.

Dans l’ensemble, s’il met en lumière des différences structurelles importantes dans la composition des populations d’encadrants dans les deux secteurs (le secteur public étant plus féminisé et tendanciellement plus âgé), le rapport ne donne pas à voir d’écart massif dans la diffusion des outils managériaux à l’intérieur du secteur public. Les principales différences étant concentrées sur la question des publics auxquels ces outils se destinent et de leur impact possible sur la carrière des intéressés. 

Les nouvelles technologies de la communication posent de façon renouvelée la question des relations interpersonnelles entre salariés au sein des entreprises. La formalisation croissante des outils informatiques, des méthodes et procédures conduit-elle à limiter les échanges informels ? Les salariés recréent-t-ils des marges d’autonomie ? Les relations interpersonnelles dans les entreprises sont aussi bousculées par l’éloignement géographique des interlocuteurs, rendu possible par l’informatique. Ainsi, la messagerie électronique remplace-t-elle les discussions « de couloir » ou « autour d’un café » ? Des salariés se trouvent-ils exclus des nouvelles modalités d’échange ? Plus largement, quelles sont les conséquences de ces transformations à la fois sur le travail et le bien-être des salariés, et sur l’efficacité des organisations et des technologies ?

Si certaines questions introduites dans le questionnaire COI visent à mieux cerner ces préoccupations, l’approche statistique est insuffisante pour tenter d’y répondre, même si elle apporte certains éléments. C’est pourquoi nous avons réalisé une trentaine d’entretiens semi-directifs auprès de salariés d’entreprises de taille moyenne dans trois secteurs différents mais en même temps assez homogènes : l’industrie des biens d’équipement et de l’automobile, le secteur du commerce de détail et dans une moindre mesure le secteur de l’industrie agroalimentaire. Ces entretiens permettent de mieux comprendre les relations au travail en lien avec l’utilisation des nouvelles technologies de la communication, et plus particulièrement la question de la transformation des relations informelles, qu’il s’agisse d’échanges, d’entraides ou de coopérations dont le contenu et la forme ne sont pas prédéfinis.

La première partie définit les termes de notre recherche et établit les hypothèses que nous entendons tester. La deuxième partie présente la démarche méthodologique. La troisième partie, décrit plus précisément les caractéristiques du terrain enquêté et présente les premiers résultats statistiques préalables au terrain. La quatrième partie présente les résultats qualitatifs de ce rapport. Enfin, la cinquième partie revient sur les résultats statistiques menés après le terrain.

Cet article vise à analyser les liens entre autonomie, travail en équipe et entretien individuel d’évaluation. Dans un modèle d’agence avec travail en équipe, nous montrons qu’une technologie de production se caractérisant par des interdépendances horizontales fortes et de la super-modularité ne garantit pas la coordination au sein de l’équipe. On peut penser que ces caractéristiques technologiques sont plus fréquentes dans les nouvelles formes d’organisation favorisant des objectifs de qualité, de délais ou de gestion au plus juste des ressources. Dans ces organisations, le coût de l’incitation monétaire à la coordination est croissant avec le niveau relatif des interdépendances technologiques. Le principal est alors incité à mettre en place un système d’incitations non monétaires moins coûteux pour lui. Les entretiens d’évaluation peuvent jouer un rôle d’incitation non monétaire à la coordination, en générant un signal destiné à convaincre le collectif de travailleurs de l’existence d’un esprit d’équipe. Dans cette perspective, la question traditionnelle du lien entre autonomie et entretiens d’évaluation devient vacante.
Les prédictions de ce modèle sont ensuite testées empiriquement en utilisant des données françaises issues des enquêtes « Changements organisationnels et informatisation » de 1997, « Techniques et organisation du travail » de1987 et 1993, et « Conditions de travail » de 1991 et 1998.

Nous utilisons, dans cet article, une enquête française menée en 1997 auprès d’employeurs et de salariés, l’enquête « Changements organisationnels et informatisation » (COI), pour décrire les caractéristiques générales du changement organisationnel dans les entreprises industrielles de plus de cinquante salariés. Nous travaillons sur un échantillon de 3 286 entreprises et deux échantillons de salariés « permanents » (ayant au moins un an d’ancienneté) : 2 612 ouvriers et 1 162 techniciens et agents de maîtrise. Nous poursuivons deux objectifs principaux : discuter de nouvelles façons de mesurer le changement organisationnel, qui tiennent compte de la diversité de ses orientations, et analyser empiriquement comment les pratiques organisationnelles ont façonné les emplois de production dans l’industrie française au cours des années quatre-vingt-dix.
Dans la première section, nous décrivons les formes prises par le changement organisationnel, telles qu’elles sont exposées par le management dans le volet « entreprise » de l’enquête COI. Nous nous tournons ensuite vers le volet « salariés » de l’enquête pour analyser les profils d’organisation du travail qui se dégagent de la description des postes de travail faite par les ouvriers, techniciens et agents de maîtrise de nos échantillons. Nous comparons, enfin, les informations recueillies à ces deux niveaux différents.
Nous trouvons qu’une composante commune aux nouvelles pratiques organisationnelles est la production, dans les ateliers, d’un savoir collectif qui permet une amélioration continue du processus de production. En d’autres termes, les changements organisationnels induiraient une nouvelle façon de rationaliser la construction du savoir, qui inciterait les salariés de production à contribuer explicitement au progrès technologique. La structure de l’effort des ouvriers devient plus complexe puisqu’il leur est demandé de participer activement à la fois à la circulation de l’information et au flux de production. Cependant, certains résultats suggèrent que l’orientation dominante des réorganisations a changé après la récession de 1993, passant de stratégies de produits et de qualité à des stratégies de compression des coûts impliquant plus de pression sur le travail des techniciens et des agents de maîtrise et un ralentissement de l’« enrichissement » des emplois ouvriers.

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